Lavoro di squadra in azienda: mito o realtà?

Una delle competenze più apprezzate nelle organizzazioni, e un requisito essenziale per chiunque si candidi a una nuova posizione professionale, è la capacità di lavoro di squadra. È una frase ricorrente nella maggior parte dei discorsi di dirigenti e quadri, nonché un contenuto imprescindibile di qualsiasi piano strategico, poiché è la pietra filosofale che garantisce il successo di qualsiasi visione aziendale.

Tuttavia, conosciamo davvero il significato di lavoro di squadra, le grandi difficoltà che comporta la costruzione di un team ad alte prestazioni e il mantenimento della sua concentrazione?

La risposta è sorprendente, poiché la maggior parte delle organizzazioni associa il lavoro di squadra a una collaborazione altruistica dei colleghi, per cui tutti sono disposti ad aiutare il collega "bisognoso", a svolgere parte del suo lavoro e persino a sostituirlo immediatamente se necessario, in uno spirito allegro ed empatico. Sempre sotto la guida attenta di un leader premuroso, che deve curare il buon clima di lavoro.

Non c'è dubbio che questa pace sul lavoro e questa "buona sensazione" siano un mito, poiché i team ad alte prestazioni attraversano fasi di forte conflitto tra i loro membri e hanno anche una data di scadenza. Inoltre, non è sempre efficace lavorare in gruppo.

Tutte queste realtà sono naturali e inerenti ai team ad alte prestazioni, e quindi inevitabili per tutte le aziende o i progetti che cercano di promuovere il lavoro di squadra.

Questo perché i team ad alte prestazioni sono costruiti sul diversità delle competenze e delle opinioni dei suoi membri, al fine di raggiungere una scopo comune condiviso, sfruttare al meglio queste differenze personali per ottenere il meglio da ciascuno. Questa integrazione delle competenze individuali non è facile, perché richiede tempo e una leadership adeguata, che porti il gruppo a integrare i valori dell'organizzazione e ad assumere gli obiettivi e le sfide che ci si aspetta come squadra. Il leader deve canalizzare una fase necessaria di conflitto in modo costruttivo, incoraggiando la comunicazione assertiva tra i membri del team, in modo da far emergere le differenze di opinione su come agire e risolvere i problemi. Questo conflitto è inevitabile, in quanto mette in evidenza la ego Il lavoro di squadra di ciascun individuo, per ottenere visibilità nei confronti del leader cercando di imporre le proprie idee agli altri membri del gruppo, o per esprimere la propria convinzione che l'azione individuale sia più efficace di quella di gruppo. Il lavoro di squadra apporterà sempre più valore alle aziende, poiché genera una sinergia inestimabile, in cui il risultato ottenuto come squadra è superiore alla somma delle prestazioni individuali, perché la loro performance si basa sulla complementarità delle migliori capacità di ciascun membro. La complementarietà nasce da questo conflitto costruttivo, una fase in cui le persone finiranno per riconoscersi in un ambiente di rispetto e onestà, mostrando i propri punti di forza e di debolezza e comprendendo quando devono contribuire al meglio per il successo del team, sapendo che i colleghi fiducia nelle loro competenze.

D'altra parte, la creazione di team ad alte prestazioni non è sempre efficiente, in quanto vi sono alcuni processi aziendali altamente standardizzati e ripetitivi, per i quali è più redditizio svolgerli individualmente, in quanto ottimizza la funzione ed evita il tempo e le risorse necessarie per creare un team.

Dobbiamo anche essere consapevoli del fatto che i team ad alte prestazioni hanno una data di scadenza, poiché i team finiscono per perdere la loro capacità di adattarsi all'ambiente dopo un periodo di successo continuo. Questo accade perché i membri del team si coalizzano in modo tale da finire per avere un pensiero unico Generano un clima interno in cui evitano di esprimere opinioni che potrebbero attaccare emotivamente i colleghi o provocare un cambiamento. È una situazione in cui il gruppo ha perso il suo vantaggio competitivo, poiché è venuto meno l'effetto sinergico, che era il risultato di una somma complementare delle loro discrepanze iniziali, che permetteva al team di dare risposte diverse ai cambiamenti dell'ambiente.

Quando si entra in questa fase è necessario apportare cambiamenti nel team, sia attraverso un nuovo progetto, sia attraverso il cambio del leader o di alcuni membri del team. Introducendo nuove sfide e rompere questo pensiero unico e refrattario, si incoraggia nuovamente la diversità e si entra così in una nuova fase di instabilità, conflitto e adattamento. Per accelerare queste fasi, noi teorici abbiamo lavorato alla progettazione di modelli per l'osservazione del comportamento delle persone, che permettono di identificare in modo rapido e semplice le diverse ruoli di squadra, che ogni dipendente può svolgere con successo, in base alle proprie competenze e ai livelli di complementarità con gli altri membri del team, in modo che dirigenti, quadri e dipendenti possano dare forma e integrarsi efficacemente in team ad alte prestazioni.