Treball en equip a les empreses: mite o realitat

Una de les competències més valorades a les organitzacions, i requisit imprescindible per a qualsevol persona que opti a una nova posició professional, és el treball en equip. És una frase recurrent a la majoria dels discursos de directius i comandaments intermedis, i també un contingut ineludible en tot pla estratègic, per ser la pedra filosofal que garanteix l'èxit de qualsevol visió empresarial.

Tot i així, sabem realment què significa el treball en equip, les grans dificultats que implica formar un equip d'alt rendiment i mantenir la seva concentració?

La resposta és sorprenent, ja que la majoria de les organitzacions associen el treball en equip amb una col·laboració altruista dels companys de treball, de manera que tots estiguin disposats a ajudar el company “necessitat”, ia realitzar part del seu treball i fins i tot substituir-lo de manera immediata si calgués, amb un esperit alegre i empàtic. Sempre sota la direcció atenta d'un líder afectiu, que ha de tenir cura del bon clima laboral.

No hi ha dubte que aquesta pau laboral i aquest “bon rotllo” és un mite, ja que els equips d'alt rendiment travessen fases de conflictivitat elevada entre els membres, ia més tenen data de caducitat. D'altra banda, no sempre serà eficaç treballar en equip.

Totes aquestes realitats són naturals i inherents als equips d'alt rendiment, i per tant inevitables per a totes les empreses o projectes que tractin de fomentar el treball en equip.

Això passa perquè els equips d'alt rendiment se sustenten a la diversitat de competències i opinions dels seus membres, per assolir un propòsit comú compartit, aprofitant al màxim aquestes diferències personals per obtenir el millor de cadascú. Aquesta integració de competències individuals no és fàcil, ja que requereix temps i lideratge adequat, que porti el grup a integrar els valors de l'organització i assumir els objectius i reptes que s'esperen com a equip. El líder ha de canalitzar una fase necessària de conflicte de manera constructiva, fomentant una comunicació assertiva entre els membres de l'equip, perquè aflorin les diferències de criteri sobre la manera d'actuar i solucionar els problemes. Aquest conflicte és inevitable, ja que posa en relleu els egos de cadascú, per guanyar visibilitat davant del líder, en intentar imposar les seves idees als altres membres del grup, o per manifestar la seva convicció que l'actuació individual és més eficaç que la grupal. El treball en equip sempre aportarà més valor a les empreses, ja que en genera una sinergia inestimable, on el resultat obtingut com a equip és superior a la suma de les actuacions individuals, pel fet que el seu rendiment se sustenta a la complementarietat de les millors capacitats de cada membre. Aquesta complementarietat sorgeix a partir d'aquest conflicte constructiu, fase en què les persones acabessin reconeixent-se mútuament en un entorn de respecte i honestedat, en posar de manifest les seves fortaleses i debilitats pròpies, i comprendre quan han d'aportar el millor de si mateixos per a l'èxit de l'equip, sabent que els seus companys confien les seves habilitats.

D'altra banda, apostar per la creació d'equips d'alt rendiment no sempre és eficient, ja que hi ha determinats processos empresarials molt estandarditzats i repetitius, per als quals resulta més rendible realitzar-los de forma individualitzada, ja que s'optimitza la funció i s'evita el temps i els recursos que suposa la creació d'un equip.

També hem de ser conscients que els equips d'alt rendiment tenen data de caducitat, ja que els equips acaben perdent la capacitat d'adaptació a l'entorn després d'una etapa d'èxit continuat. Això és perquè els membres de l'equip es cohesionen de manera que acaben tenint un pensament únic davant la solució de problemes, i generen un clima intern on s'evita donar opinions que poguessin agredir emocionalment els companys o propiciar un canvi. És una situació en què el grup ha perdut el seu avantatge competitiu en desaparèixer aquell efecte sinergia, que era el resultat d'una suma complementària de les discrepàncies inicials, que permetia a l'equip donar respostes diferents als canvis d'entorn.

Quan s'entra en aquesta fase cal fer canvis a l'equip, ja sigui mitjançant un nou projecte, un canvi del líder o una part dels seus membres. En introduir nous reptes i trencar aquest pensament únic i refractari, es fomenta una altra vegada la diversitat i, per tant, s'incorre en una nova fase d'inestabilitat, conflicte i adaptació. Per agilitzar aquestes fases, els teòrics hem treballat en el disseny d'unes plantilles d'observació de comportaments de les persones, que permeten identificar de manera ràpida i senzilla els diferents rols d'equip, que cada empleat pot realitzar amb èxit, atenent les seves pròpies competències i nivells de complementarietat amb altres membres de l'equip, per tal que els directius, comandaments intermedis i empleats puguin configurar i integrar-se de manera eficaç als equips d'alt rendiment.